インナーブランディングの役割と日本の現状

なぜインナーブランディングが必要なのか

あなたの会社は、次のような課題に悩んでいませんか？

• 社内の意識がバラバラで、組織として向かう方向が定まらない
• 社員一人ひとりが、自社の価値や魅力を顧客に正しく伝えられない。
• 社員が自分の仕事にやりがいや目的を見いだせず、パフォーマンスが低下し離職率が増加している。

現状、こうした課題は多くの企業で浮き彫りとなっていますが、従業員満足度の低下にもつながるものです。従業員満足度が下がると、社員の士気やサービスの質が低下し、優秀な人材が定着しにくくなり、顧客満足度の低下も招きかねません。社内だけの問題ではないのです。
企業が抱える数々の課題を一挙に解決できるのが「インナーブランディング」です。だからこそ、インナーブランディングの潜在的な必要性は近年ますます高まっています。

インナーブランディングの本質的な目的

なぜ、インナーブランディングが解決策となるのでしょうか。
インナーブランディングの本質的な目的は、「企業の“ありたい姿”に向かって、そこで働く従業員が活き活きと自らの力を発揮できる状態をつくること」です。この“ありたい姿”とは、単に、業績や生産性、従業員のエンゲージメントが高い状態を指すものではありません。それらはあくまで“ありたい姿”に付随するもの、言ってしまえば“ありたい姿”になる上での通過点に過ぎないのです。
“ありたい姿”とは、「企業が未来永劫、社会から必要とされ続ける上で目指すべき姿」のことを言います。目指すべき姿は、多くの企業では「ミッション」や「ビジョン」といった呼称で語られるものです。

インナーブランディングが浸透すれば、自社への理解不足や仕事への目的意識などの課題を抱えた組織の現状を打破できます。まだ必要性に気付いていないだけで、多くの企業が取り組むべきものがインナーブランディングなのです。

日本のインナーブランディングの現状

日本に目を向けると、インナーブランディングでは海外に後れを取っているのが現状です。このことは、インナーブランディングの浸透度を測る指標の一つである「従業員のエンゲージメント」に関する調査データが示しています。従業員のエンゲージメントについては、「従業員エンゲージメントって、つまり一言でいうと何なの？ 」で解説しているのでぜひご参照ください。
米エデルマンの「会社を信頼しているかどうか？の調査」によると、日本は28ヵ国中最下位となっています。また、米ギャラップの「従業員のエンゲージメント調査」によると、日本は「熱意あふれる社員」の割合が6％しかおらず、調査した139カ国中132位と最下位クラスです。米国の32％と比べても大幅に低くなっています。

インナーブランディングの本質的な目的が達成されていれば、従業員のエンゲージメントは当然高くなります。日本企業にインナーブランディングが必要なことは、データを見ても明らかです。

理念の再定義とインナーブランディングの加速が急務

そもそも日本企業の多くは、2000年以降に「企業理念」を「ミッション・ビジョン・バリュー」という枠組みに合わせて再定義し始めたばかりであり、インナーブランディングのスタート地点にやっと立ったばかりです。
例えば、理念と呼ばれるものの中でも有名な「トヨタウェイ」は2001年に体系として確立しました。「新キリン宣言」は2001年、「デンソースピリット」は2005年、「コマツウェイ」は2006年、「富士フイルムウェイ」は2008年です。実際、私たちも「企業理念」の再定義に着手する機会がここ数年で急増しています。

多くの日本企業は、ブランディング活動を「企業理念」の再定義からスタートさせなくてはならない状況なのです。まだインナーブランディングをスタートしていない場合は、競争力を内側から高めるためにも、早期の着手が必要となっています。
とはいえ、インナーブランディングは何から始めるべきか悩んでいる方は多いでしょう。当社の資料では、そのステップの鉄則や、重視すべきポイントをご紹介しています。ぜひダウンロードしてご一読いただき、自社のインナーブランディングにお役立てください。
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